Автор: grow_user

Вы когда-нибудь чувствовали, что работа съедает вас изнутри, ваши силы искристо улетучиваются, как газировка под открытым солнцем, а мотивация уплывает куда-то за горизонт? Если ваш ответ «да», то добро пожаловать в клуб профессионального выгорания. Не самый приятный клуб, надо признаться. Но не волнуйтесь, за каждым туманным утром следует солнечный день. Давайте поближе познакомимся с этим «врагом» и выясним, как его победить.

Что такое профессиональное выгорание?

Профессиональное выгорание — это эмоциональное, физическое и психическое истощение, возникающее из-за длительного стресса или недовольства на работе. Это не просто плохой день или неделя; это состояние, когда «плохие дни» становятся нормой и вы зацикливаетесь на негативе.

Как распознать профессиональное выгорание?

Есть несколько красных флажков, которые могут подсказать вам о приближении выгорания:

• Постоянная усталость. Вы просыпаетесь уставшими даже после полноценного отдыха.

• Снижение производительности. Задачи, которые раньше давались вам легко, теперь кажутся непреодолимыми.

• Цинизм и отчужденность. Работа вызывает раздражение, а коллеги и клиенты кажутся источниками проблем.

• Проблемы со сном. Ваши ночи стали бессонницей от переживаний по поводу работы.

• Эмоциональное опустошение. Чувство, что у вас «ничего не осталось», поддерживать диалоги и эмоциональные связи становится тяжело.

Каковы причины профессионального выгорания?

Я убеждена, что выгорание происходит не когда человек много работает, а когда чувствует, что его работа никому не нужна. Когда его деятельность не соединена с его внутренними ценностями. Важно прийти к руководителю и обсудить итоги, поговорить о том, чтобы чаще их подводить, обсуждать сам процесс. Человек должен понимать, насколько «хорошо» он работает, довольны ли им. Главное – свериться, не считает ли человек, что исполняет сизифов труд.

Как предотвращать профессиональное выгорание?

Установите границы.

• Научитесь говорить «нет» неподъемной нагрузке. Границы помогают разграничить работу и личное время, что крайне важно для поддержания баланса.

• Найдите время для себя. Ваше хобби, любимые занятия, спорт — залог эмоционального здоровья. Даже если чувство вины подсказывает, что это трата времени, помните: перезарядка — ключ к эффективности.

• Ищите поддержку. Обсудите нагрузку с руководителем, поделитесь своими чувствами с друзьями или семьей, найдите единомышленников. Иногда всё, что нам нужно — это быть услышанными.

• Не забывайте заботиться о своем организме. Питайтесь правильно, достаточно спите, занимайтесь спортом. Физическое здоровье напрямую связано с психологическим.

• Профессиональная помощь. Не бойтесь обращаться к специалистам (психологам, психотерапевтам).

Профессиональное выгорание — это не прихоть, а серьезное состояние, требующее внимательного отношения.

Профессиональное выгорание — явление обратимое. Прозвучит странно, но, если вы почувствовали признаки выгорания, отнеситесь к ним как к подарку. Это замечательный сигнал вашего организма, что нужно что-то изменить в этой жизни, значит, что-то сделать лучше для себя. Важно слушать себя и не бояться искать помощь. Помните, что ваше здоровье и благополучие — это неотъемлемая часть успеха. Не позволяйте выгоранию затмить ваши достижения и радости работы. Ведь каждый из нас заслуживает того, чтобы быть счастливым и ценным там, где мы проводим большую часть нашего времени — на работе.

В непростые времена особенно важны для стабильности каждой компании ее ключевые таланты. Сложности экономического климата, неопределенность могут усилить беспокойство даже среди самых ценных сотрудников. В этой статье я рассмотрю шесть эффективных стратегий, которые помогут вашей организации не только сохранить ключевые кадры во время кризиса, но и обеспечить их мотивацию и лояльность. Ведь главное – это люди, и только они помогут вам преодолеть любые сложности и выйти на новый уровень развития.

Гибкость и адаптация рабочих условий

В кризисные времена работники особенно нуждаются в поддержке со стороны работодателя. Можно начать с самого очевидного – формата. Гибкий график работы, возможность удаленки или гибридного формата всегда повышает уровень удовлетворенности сотрудников.

Когда компания создает условия для баланса между работой и личной жизнью, сотрудники чувствуют себя ценными и важными. Это, в свою очередь, укрепляет их лояльность и повышает мотивацию. В кризисные периоды люди ценят стабильность и гибкость к переменам, только благодаря им таланты могут оставаться в компании.

Инвестиции в развитие сотрудников

Инвестиции – это не про деньги, которых может не быть в кризисе. Компании нужно инвестировать свое время – создавайте среди коллег клубы по интересам, разбирайте кейсы, давайте любую возможность для профессионального развития. Время и деньги – два самых ценных ресурса, и общение и обмен опытом могут оказаться более ценными, чем иное обучение за большие деньги.

Создание культуры признательности и открытого диалога

Важно не только материально вознаграждать сотрудников, но и выражать благодарность за их труд, создавать культуру открытости и поддержки в коллективе. Это еще и про честное и прозрачное общение.

Когда компания признает вклад каждого сотрудника, дает возможность свободно выражать идеи, это укрепляет взаимопонимание и доверие между сотрудниками и руководством. Когда проходят регулярные встречи сотрудников всех уровней с обсуждением планов, возможных изменений, создается атмосфера доверия. Открытый диалог, честное общение снижают уровень неопределенности и беспокойства среди сотрудников, что особенно важно в кризисные периоды.

Сотрудники чувствуют себя в курсе событий компании, знают, что от них ничего не скрывается, понимают свою роль и перспективы развития. Все это рождает атмосферу доверия и надежности.

Укрепление корпоративного сообщества

Я считаю, что его укрепление важно в любые времена, но в кризисные – особенно. Можно проводить командные мероприятия, вовлекать сотрудников в принятие ключевых решений, устраивать после рабочего дня мероприятия для сотрудников – настолки, кинопоказы. Все это способствует укреплению внутренних связей, люди больше и ближе знакомятся друг с другом. А еще начинают лучше понимать ценности и миссию компании, ощущать свою причастность к большому делу. На первый план уже выходит не только заработная плата, но и личные взаимоотношения в коллективе.

Для талантливых, звездных сотрудников сильные корпоративные связи становятся отличной площадкой для менторства, наставничества. Это может быть особенно актуально в непростые для компании времена, заменяя, например, покупку внешних обучений для сотрудников.

Система гибких льгот и бонусов

Разработайте систему гибких льгот, адаптированных к индивидуальным потребностям сотрудников, – например, страховые пакеты, бонусы за работу или дополнительные дни отпуска. Пусть люди сами выбирают себе бонусы в зависимости от потребностей. Для талантливых сотрудников можно разработать дополнительные бонусы. Это забота, стремление удовлетворить базовые потребности и желания – так компания повысит уважение к себе.

Удержание талантов в кризисные всегда про гибкость и креативность в подходах к управлению персоналом. Но эти стратегии можно применять не только к звездным кадрам, они в целом могут сформировать культуру непрерывного развития и взаимной поддержки. А это укрепит позиции организации в любых условиях.

В этом материале мы рассмотрим инициативность как некий феномен с самых разных сторон. Что это, каким методами ее можно пробуждать в коллективе и всегда ли это необходимо? Начнем с базового вопроса: а зачем нужны инициативные сотрудники?

1. Повышение вовлеченности.

Если у сотрудника есть возможность для самореализации, то он больше вовлечен, больше проявляет свою инициативу. И, как показывают мировые практики, вовлеченный сотрудник = производительный сотрудник.

2. Распределение ответственности и наделение ею.

Если сотрудник проявляет какую-то инициативу, то он несет ответственность за эту идею или проект. Так строится здоровое распределение моральной нагрузки внутри коллектива, при котором не только руководитель ответственен за все, что происходит в отделе или департаменте.

3. Взгляд 360 градусов.

Руководитель – живой человек, который может и должен иногда ошибаться, не иметь в чем-то достаточной экспертизы. Хороший, качественный руководитель, на мой взгляд, нанимает людей, которые превосходят его в какой-то области. Это значит, что, если у таких людей есть инициатива, они могут делиться своей экспертизой и это экспертное мнение высказывать. Это сильно расширяет, дает возможность трезво оценивать риски, которых руководитель может не заметить, а ребята-эксперты – подсветить.

Если у руководителя есть инициативная команда, значит, он не один на поле боя. Он – часть команды, часть корабля, и это усиливает и его в том числе. Сотрудники, находящиеся на рабочем месте большую часть своей жизни, проживают интересную и наполненную рабочую жизнь. При этом получают возможности для самореализации – и руководитель получает отдачу от них. Это идеальный win-win.

Я хочу познакомить вас с инструментами, которые использую уже много лет и которые зарекомендовали себя в самых разных бизнесах. Все они повышают инициативность сотрудников, располагают к открытому общению внутри коллектива, обмену идеями и мотивации.

1. Стратегическая сессия. Это формат, где мнение каждого участника важно. Это свободное безопасное пространство для высказывания своих идей.

2. Любые форматы генеративного диалога – брейнштормы, мозговые штурмы, – где у сотрудников есть возможность говорить открыто.

3. Возможность для сотрудника внедрить ту или иную инициативу, причем дает она результат или нет – не так важно. Возможно, у инициативного сотрудника появилась гипотеза, ему «дали добро» на ее проверку, а она не сработала. И это тоже офигенный результат – его отсутствие! Результатом здесь может быть какой-нибудь вывод, предположение о дальнейших шагах, обратная связь от руководителя или от рынка.

4. Как раз об обратной связи – поощрение должно быть всегда. Вербальное, невербальное, на уровне поведения, в виде обратной связи, материальных вознаграждений. Инициативное поведение должно сопровождаться позитивными реакциями от руководителя – конечно, если он хочет это подпитывать и взращивать. Но и негативная реакция на отсутствие инициативы тоже нужна.

А теперь главный философский вопрос: необходимо ли в каждом сотруднике пробуждать инициативу? Я считаю, что и зайца можно научить курить, но главное условие – заяц должен этого хотеть. А если человек чего-то не хочет, то руководитель может хоть танцы с бубнами устраивать вокруг него, но ничего не получит. Нужно просто отстать. Результат бывает там, где сходятся три составляющие: «хочу» – мотивация, «могу» – компетенция, «буду» – намерение. И если убрать «хочу», ничего не получится. А вот на «могу», кстати, можно повлиять: дать уверенности в себе, найти дополнительные ресурсы, помочь.

Лепить из человека того, кем он не является – гиблое дело. Он от этого только потеряет в своих результатах из-за стресса. Есть люди, которым нужно позволять просто качественно и эффективно выполнять свою работу. Инициатива может просто не входить в их человеческий «склад», и это тоже абсолютно нормально.

В предыдущей статье я писала о том, как поступать руководителям в случае, если сотрудники не принимают изменения в компании. В этом же материале рассмотрим, как вообще не допустить подобных ситуаций. Ведь перед внедрением изменений необходима целая работа – если сотрудники проинформированы, подготовлены и четко знают цели нововведений, то вам никогда не придется прибегать к этим советам.

1. Формат принятия решения.

Идеально, когда решение о трансформациях в компании создает сама команда – например, на стратегических сессиях. В этом случае сотрудники не будут воспринимать такие решения как спущенные «сверху вниз». Для них это станет выработанным ими же планом, результатом их мыслей и решений. Так лояльность к изменениям повышается, и им вряд ли будут препятствовать. Если же решения принимает собственник или генеральный директор компании, то важно в первую очередь собрать свою первую линейку и доходчиво объяснить им – что происходит, для чего эти трансформации.

Еще один благоприятный для изменений формат – когда принятие решения происходит с ключевой командой. Это могут быть топы, или, если изменения в одном отделе, его ключевые сотрудники. Если это топ-менеджеры, то их первостепенной задачей после будет прийти к себе в отделы и рассказать всем коллегам о принятых решениях. Причем рассказать, обязательно подчеркивая причинно-следственную связь. Например: «Коллеги, у нас в компании проблема – мы недостаточно зарабатываем, у нас отставание по чистой прибыли N%. Провели стратсессию с топами, приняли ряд ключевых решений, которые помогут решить эту проблему». И обратиться к коллегам: «Я тоже прошу у вас помощи, вовлеченности, расскажите, кто что думает по этим вопросам, ведь вся команда будет участвовать во внедрении этих изменений».

2. Информирование всех сотрудников всеми доступными способами.

Важно подробно объяснить всем сотрудникам, для чего и как именно планируются будущие изменения. Внедрение изменений без информирования будет восприниматься сотрудниками просто как самодурство!

Какими методами информирования можно воспользоваться? Базовый метод – это общее собрание сотрудников. Или видеообращение собственника – если речь идет о большой компании. Информационное письмо на корпоративном портале или по почте тоже часто используют крупные компании, альтернатива для небольших – сообщение в общем чате в мессенджерах. Площадка не так важна, главное, что об изменениях нужно и сказать, и написать – и для аудиального, и для визуального восприятия.

3. Целеполагание.

После этого внедряем изменения на уровне целеполагания. Цели на следующий квартал/месяц должны включать эти изменения, и их важно каскадировать. Допустим, принято решение о том, что у компании фокус на оптимизацию процессов – значит, каждому отделу должна быть поставлена эта цель. Внедрение изменений в компании не должно заканчиваться на общем видео от собственника. Это решение должно спускаться на всех на уровне метрик, KPI почти каждого человека.

4. Определиться с проектной командой и деталями.

Следующий шаг – определить проектную команду и руководителя проекта изменений. Если проект по внедрению изменений состоит из нескольких частей, то может быть несколько ответственных. Но в целом за весь проект по управлению изменениями должен быть ответственен один человек. Важно «трекать» изменения и регулярно показывать команде на roadmap то, на каком этапе сейчас находятся трансформации. Пусть будут детали, ключевые поинты, за которые отвечают разные сотрудники – старайтесь расширить людям картинку.

5. Обучение.

При внедрении изменений сотрудникам необходимы и новые навыки. Важно соединиться с HRD или руководителем T&D, чтобы определить, какие новые компетенции нужны сотрудникам, чтобы внедрить изменения. А если оказывается, что невозможно обучить, приобрести эту компетенцию внутри компании, значит, нужно делать это снаружи – привлекать новых людей в свою команду!

6. Инициатива сотрудников.

Гарантия гармоничных изменений – это доля инициативных сотрудников в компании. Многие думают, что люди вообще в этом плане делятся на две категории: одни горят своим делом и проявляют инициативу, а вторые – нет. Либо не слишком заинтересованы работой, либо просто люди такие – ну бывает! Но я уверена, что это не так, более того, знаю методы и конкретные инструменты для того, чтобы разбудить инициативность в любом сотруднике. Ну или почти в любом. Обещаю рассказать вам об этом в следующем материале.

Изменения – неотъемлемая часть любого бизнеса. Сейчас их так много вокруг, что если бизнес не будет меняться, это приведет его к большим потерям и рискам.

Какого рода изменения могут происходить: культурные, операционные, изменения в плане управленческого состава, в рамках стратегии, в оргструктуре, их может быть много. Это могут быть изменения, к которому компания шла долго, могут быть изменения как реакция на внешние вызовы, или экспериментальные изменения. Они могут касаться управленческих решений – сменилась власть в компании, или процессов – внедрение цифровизации. Могут касаться и одного отдела – например, процессов в HR-подразделении, – даже о таких точечных изменениях должны знать все сотрудники, потому что это так или иначе может их затронуть.

Рассмотрим ситуацию, в которой решения об изменениях приняты, процессы начинают запускаться, и сотрудники выдают на них определенные реакции. Как правильно заранее подойти к вопросу информирования и внедрения изменений, я расскажу в следующем материале. А пока – мы на старте изменений, и что-то пошло не так. Сотрудники выражают недовольство, саботируют или пытаются провалить проект изменений в компании.

1. Отрицание. Людям необходимо дать время, пусть они поговорят. Если не давать им говорить, то они все равно будут это делать, только еще активнее. Причем вы об этом знать уже не будете, и это может обернуться сложностями, ведь нужно, чтобы каждый этап изменений был управляемым. Важно показать причинно-следственную связь, почему и для чего мы затеяли именно это, что будет лучше в результате изменений.
Пусть у сотрудников будет возможность задать анонимный вопрос – это можно сделать через почтовый ящик, с помощью анонимной формы.

Или кейс из моего опыта: после измерения ENPs выяснилось, что он в компании очень низкий. После этого я собрала фокус-группу из сотрудников разных когорт компании – новички, часть руководителей и старички. Ребята делились мнениями: что коллеги в компании думают об этом, почему они не хотят то или иное внедрять. Важно то, что эти мнения основывались исключительно на их опыте, а не на «подслушано в курилке». Я прибегала к их помощи – мы собирались раз в неделю, потом реже. И эти ребята в будущем стали амбассадорами многих изменений – я транслировала им идеи, мы много общались, поэтому они четко понимали, для чего нужны внедрения, и могли доносить это до остальных коллег.
Сотрудники могут открыто не выражать недовольств своему руководителю, но обсуждать свое неодобрение с другими коллегами. В таком случае в чат должна войти корпоративная культура – постоянно информационно поддерживать, подсвечивать изменения, обращать внимание на результаты, успехи отдельных коллег или отделов, экономию или выручку.

2. Гнев. Сотрудники начинают выпускать пар. Нужно, чтобы у них было для этого место – анкета обратной связи, опросник, день открытых дверей. Во время этой стадии могут появиться интересные идеи и обнаружиться новые риски – важно слушать. Ведь люди могут заметить риски, которые не учитывались при изначальном принятии решений.

Могут возникнуть оправданный и неоправданный саботаж изменений. Пример первого: в конкретном отделе внедрили новую программу, которая оказалась неудобна для людей. В таком случае руководителю руководителя этого отдела нужно прийти в отдел и поговорить с людьми напрямую – рассказать, дать причинно-следственную связь, почему была выбрана именно эта программа. Коллеги могут не знать, не понимать каких-то политических нюансов, финансовых историй в компании. Если прямо им все объяснить и проговорить, отношение изменится.

Пример неоправданного саботажа – на производстве начали заниматься нормированием рабочего времени с целью оптимизации, а люди против этого. Начали вести хронометраж – поминутно фиксировать, что делают сотрудники, проводить диагностику, оценки. Сотрудники бастуют против этого по понятным причинам: не хотят, чтобы их работу постоянно контролировали, это напоминает им слежку. Очень часто устраивают саботаж, особенно, когда речь идет об оптимизации процессов, те люди, которые понимают, что оптимизация затронет их самих. И если не получается изменить сопротивление, приходится менять людей, это, конечно, крайний способ.

НО как можно изменить сопротивление – сначала, разумеется, попробовать простой открытый разговор, это первостепенная задача руководителей. Как правило, в таких саботажах есть некий неформальный лидер. Нужно обернуть его на свою сторону – найти и подчеркнуть его сильные стороны и дать ему задачу в рамках проекта изменений с использованием его суперсил. Поставить ему цель и задачи на следующий квартал, замотивировать финансовой составляющей. Готово – теперь он на светлой стороне изменений!

3. Торг. Оценить, чем можно пожертвовать. Это момент договаривания, когда можно идти на уступки и, например, пересматривать систему мотивации, менять KPI.

Это может быть и моральный торг. Например. Он уже облажался с предыдущими изменениями и этим снизил свой авторитет в этом плане. А теперь решил внедрять новые – и сотрудники имеют полное право отнестись к ним со скепсисом. Руководителю нужно не убегать от этой ситуации, а признать свои прошлые ошибки, сделать выводы и учесть их в новом проекте по изменениям.

4. Депрессия. На этой стадии лучше подчеркнуть выгоды от трансформаций и что-то позаботиться о ментальном состоянии коллектива. Можно даже договориться о проведении корпоратива, тимбилдинга или нового обучения после завершения проекта. Подсветить выгоды, что получит каждый сотрудник – знания, компетенции, пообещать приз или бонус. Заверить, что есть все ресурсы для внедрения изменений, пообещать поддержку каждому. И – обязательно – дать заряд эмоций. Особенно на этом этапе важна позитивная энергия руководителя.

5. Принятие. И после всего этого наступает оно – принятие! Теперь можно жать на газ в полную мощность.

Влияют ли они только через систему мотивации и только ли на тех сотрудников, у которых прописаны конкретные метрики и KPI? А могут ли цели бизнеса влиять на офис-менеджера, и зачем это собственнику? И как через цели найти путь к сердцам сотрудников? Об этом расскажу ниже.

Цели компании должна отражать правильно выстроенная система KPI. Чтобы цели четко и регулярно выполнялись, они должны быть:

а) каскадированы через метрики (понятные для каждого);

б) влиять на вознаграждение сотрудников компании.

Рассмотрим на конкретном примере. Цель любого бизнеса – это получение чистой прибыли. Если максимально упростить, то чистая прибыль состоит из двух показателей – выручка и расходы. В компании есть несколько подразделений, и из них всегда кто-то зарабатывает, а кто-то тратит. Задача эффективно выстроенной системы мотивации – сделать так, чтобы первые фокусировались на постоянном увеличении выручки. Их KPI должны быть направлены на получение все большей и большей прибыли.

Начнем с категории доходов. По упрощенной схеме выручка зависит в основном от отдела продаж. У них могут быть конкретные метрики – выполнение KPI, выполнение плана продаж. Но если это будет только выполнение плана продаж, то компания может себя загнать в угол. Тогда может произойти так, что РОП или лучший менеджер ОП будет делать ставки только на самых «жирных» клиентов. То есть достигать только самых краткосрочных целей только для того, чтобы сделать деньги здесь и сейчас. Но компания для качественного выживания не может жить сегодняшним днем – важно еще и завтра быть доходной и прибыльной. Поэтому важно так же учитывать составные части плана продаж в конкретных метриках, таких, как средний чек и количество клиентов.

Теперь возьмем категорию расходов – например, HR. HR может нанимать долго и дорого, но у каждой ли компании есть такие бюджеты? HR ведь может влиять на расходную часть бизнеса. Для этого необходимо оптимизировать свои процессы, строить HR-бренд, чтобы люди сами приходили в компанию, тогда не нужно будет долго искать их на рынке. HR-бренд сильно влияет на расходы – чем он круче, тем меньше расходы на привлечение и различные инструменты HR-маркетинга. Четкие стройные процессы, автоматизация рекрутинга очень сильно влияет на стоимость подбора, а значит, на расходы компании в целом.

Это были классические примеры, которые можно применить к каждой компании, потому что у каждой есть показатель чистая прибыль. Но при этом у каждой компании бывают разные этапы развития. Допустим, цель бизнеса на этот год – выход на международный рынок. И если эта стратегическая цель не будет отражаться в KPI руководителей, большей части сотрудников и подразделений, то это не приведет к результату. Каждый ключевой сотрудник должен иметь в своей карте KPI эту стратегическую цель – выход на международный рынок. Как можно каскадировать эту цель линейным сотрудникам? Можно ввести дополнительные метрики: например, количество новых клиентов с зарубежных рынков или доля нового рынка во всем объеме продаж. В таком случае даже если отдел продаж или РОП выполнит цель по общей выручке компании, но не выполнит цель по доле нового рынка – он не получит свою премию в 100% объеме. И это будет справедливо, так как стратегическая цель компании не выполнена.

С отделами продаж все понятно. А как быть с линейными сотрудниками, которые ничего не продают? Неужели на них тоже влияют общие цели?

Я убеждена, что да. Причем именно через управленческие решения. Во-первых, через бюджет, который компания хочет заработать и потратить в течение года. Бюджет на обучение может быть либо распределен между всеми сотрудниками, либо – если компания идет на оптимизацию расходов – будет урезан, и сотрудники лишатся всех «плюшек» (обучения, ДМС и т. д.)

Во-вторых, стратегические цели зависят от фокуса компании. Если стратегия направлена на удержание текущих позиций, уже имеющихся клиентов и доли рынка, тогда все процессы будут настроены на то, чтобы повышать клиентский сервис, уровень развития сотрудников, и на заботу о них. Вот так цели компании могут влиять даже на администраторов и офис-менеджеров – при таком фокусе у них появится больше задач по заботе о сотрудниках. А если стратегия компании направлена на масштаб, новые рынки и новые локации – тогда может размываться корпоративная культура, все процессы убыстрятся, может стираться четкое соблюдение регламентов. Появится много новых сотрудников, откроются новые офисы, общий вайб и культура компании сильно изменятся.

Например, возьмем клиентскую цель для компании – сокращение оттока клиентов. Эта цель может влиять даже на юристов и бухгалтерию. Чтобы клиенты не уходили, нужно очень быстро подписывать договоры – это юридическая часть, – и быстро обмениваться документами, проводить оплаты и вежливо общаться с клиентами – это сторона бухгалтерии. Или, допустим, общая стратегическая цель с фокусом на цифровизацию точно затронет все отделы компании – от бухгалтерии до административно-хозяйственной службы.

А должен ли каждый сотрудник держать цели компании в голове? Нет, но они постоянно должны быть перед глазами уровне не цифр, а векторов и приоритетных направлений развития. Это важно, ведь так человеку проще ориентироваться в пространстве и понимать, куда движется компания. Ведь, чем вовлеченнее, лояльнее и перспективнее сотрудник, тем больше он хочет знать о том, в какой компании он работает, каковы ее стремления и путь. А иметь как можно больше таких сотрудников – еще одна цель для компании, которая не хочет стоять на месте.

Звездные сотрудники – это те люди, которые дают бизнесу максимальную эффективность. Они делятся на разные категории, и отношения с ними строить можно совершенно по-разному. В этом материале мы на конкретных примерах разберемся, как правильно относиться к настоящим и мнимым «звездам» компании, коммуницировать с ними, и как сделать, чтобы бизнес не оказался в зависимости от одного самого эффективного человека.

Как выявить звездного сотрудника?

Здесь подойдут самые разные инструменты оценки сотрудников. Главное – правильно интерпретировать и качественно работать с результатами этой оценки, и рекомендую 9 box («Матрица талантов»), в которой итоги оценки всегда очень наглядны.

Первая категория звездных высокопотенциальных работников – это HiPo, люди с высоким потенциалом, которые готовы быстро расти как горизонтально, так и вертикально. Вторая категория – это когда «звездность», результативность нельзя измерить стандартными инструментами оценки. Руководитель просто видит потенциал или нестандартное мышление такого сотрудника. Например, он может предлагать какие-то инновационные решения, которые не находятся в рамках его текущей должностной обязанности. Несмотря на то, что по вашей системе оценки этот сотрудник пока не входит в категорию HiPo, его можно причислить к звездам.

Должны ли знать звездные сотрудники о том, что они звездные?

Я убеждена, что должны. Люди обычно хотят признания, поэтому руководитель должен его давать. Если руководитель эту потребность не закрывает, то звезда найдет, как ее удовлетворить в другом месте.

Работа со звёздными сотрудниками может быть вызовом, так как они могут иметь особенный характер и требования. Ниже несколько рекомендаций, как выстраивать рабочие отношения со «звездами»:

1. Уважать их талант. Звездные сотрудники обычно имеют уникальные способности и навыки. Они могут быть чувствительны к своему таланту и требовать признания и уважения за свою работу. Часто звездные сотрудники предлагают довольно нестандартные решения – и руководителю важно правильно на них реагировать. Он должен, как минимум, с уважением относиться к этим идеям – пусть даже не реализовывать, но отмечать инициативность и креатив сотрудника. Ведь каждому человеку хочется видеть, что его идеи слышат и признают.

2. Дать «звездам» свободу творчества. Такие сотрудники могут процветать, когда у них есть возможность самостоятельно принимать решения и вносить свой вклад в проект. Важно позволять им выражать свои идеи и предлагать новые подходы к решению задач. Худшее, что может сделать руководитель – превратить «звезду» в простого исполнителя.

Руководителю нужно проявлять чуткость и не давать «звезде» сразу же всю «механику» процесса: вот твоя задача, сделай ее вот так. Может быть, сотрудник выполнит эту задачу самым неочевидным для руководителя способом. И если заранее ставить исполнение в определенные рамки, то это будет нагонять скуку, и «звезда» потухнет. Свобода творчества для звездных сотрудников касается и формата работы. Если человек будет эффективен в кофейне в Тульской области или на Бали, то пусть работает там. Свобода должна быть и в плане самовыражения, и в плане графика.

Но здесь есть обратная сторона медали: предоставляя свободу, важно обозначать границы и правила, потому что «звезда» еще и эксцентрична. И это значит, что она может попирать границы руководителя, и тот рискует потерять управляемость и «звездой», и коллективом. Руководителю важно сразу обозначить: «Давай договоримся, что я даю тебе свободу, но я хочу каждый день получать от тебя, например, отчет в свободной форме. Я не контролирую тебя по ходу выполнения работ, но я хочу получать вовремя результат». Win-win.

3. Быть терпимыми к эксцентричностям звездных сотрудников. Они могут быть капризными или иметь нестандартное поведение из-за своего таланта и креативности. Можно попробовать принимать их особенности как часть их сильных сторон и научиться адаптироваться к ним.

К примеру, такой сотрудник может сказать: «Я не готов встречаться в 9 утра, я в это время сплю». Здесь важно расставлять приоритеты. Иногда необходимо «дожать» этого сотрудника, чтобы он пришел, а иногда можно сказать: «Хорошо, если другие коллеги готовы встретиться позже, и их планы не будут нарушены, то, давай, ты договоришься с ними, и мы перенесем встречу на 12 часов!» Ошибка, которую может совершить руководитель – это сказать всем: «Коллеги, N не может прийти в 9, поэтому мы все встречаемся в 12». Это будет неравномерное отношение к сотрудникам, а, значит, несправедливость, которой нужно избегать.

Пример из моего опыта: в одной компании служба контроля качества должна была проверять переписки всех сотрудников, но один из них отказался, сказав: «У меня там точно все хорошо, меня проверять не нужно!» Как решали эту ситуацию? Сотруднику потребовалось несколько разговоров с руководителем, чтобы он в итоге убедился в необходимости проверки.

4. Поддерживать их мотивацию. Звездные сотрудники могут быстро потерять интерес к работе, если им не предоставляют новые возможности для проявления своих способностей. Важно постоянно стимулировать их развитие и помогать достигать новых высот.

5. Обеспечить «звезде» условия для успеха. Эти сотрудники могут требовать особых условий для работы, таких, как дополнительные ресурсы, временные каникулы или особые вознаграждения. Здесь важно соблюдать баланс: удовлетворить их запросы (если они действительно помогают им быть продуктивными), и не разорвать бюджет.

Допустим, вся компания работает на Apple Mac, но в стандартном закупе для сотрудников нет компьютерной мыши. А «звезда» говорит, что не может без нее работать. Руководителю важно обсуждать эти моменты, и если действительно сотрудник будет более эффективен, используя тот или иной девайс, то я бы рекомендовала руководителю удовлетворить эту потребность. Важно, чтобы это был опять же win-win, и покупать «звезде» стул за 15 тысяч, когда его коллега рядом сидит на условной табуретке – это уже неправильно.

6. Не допускать наличия только одной «звезды» в коллективе. Так компания может оказаться у нее в заложниках.

К примеру, возьмем отдел продаж. Менеджер-суперзвезда делает 70% всех продаж компании. Кого больше любят? Этого менеджера. Если он вдруг начнет «вилять хвостом» – смотреть на сторону и искать другого работодателя, то компания окажется в заложниках. И менеджер будет понимать, что он – хозяин ситуации.

Если в коллективе появилась «звезда», ее нужно «подсвечивать» и дальше. И важно, чтобы она делилась опытом, компетенциями, передавала свой свет остальным – чтобы от этой звездочки зажигались и другие. Например, организовать систему наставничества так, чтобы звездному сотруднику было интересно. Так он будет обогащать коллектив, люди начнут к нему подтягиваться. Важно создавать систему, где нет большого отрыва «звезды» от всех остальных сотрудников. В такой системе и другие коллеги будут радоваться его успехам, мотивироваться, это искоренит зависть и раздражение.

7. Руководителю необходимо показывать, что именно он делает ради звездного сотрудника. Нужно подсвечивать особенность условий, которые вы даете этому сотруднику, чтобы это не выглядело само собой разумеющимся. Не стесняйтесь прямо проговаривать: «Ты большой молодец в этом месяце, вижу по показателям, что сделал отличный результат. Я хочу тебя отблагодарить. Давай ты возьмешь отпуск, несколько дней, за счет компании, мы тебе их подарим». А если это девушка – почему бы не заказать ей цветы! Так формируется причинно-следственная связь: я таких условий никогда не предлагал сотрудникам, но и таких результатов мне еще никто не делал, и мы с тобой будем win-win. Важно, чтобы «звезда» понимала, что если ему дают дополнительные условия – это именно за классный результат, это признание, а не базовый комплект.

Не забывать проявлять инициативу по отношению к «звезде». Нередки такие ситуации, когда «звезда» показывает хорошие результаты и при этом постоянно приходит к руководителю как проситель: «А можно мне повысить зарплату? А можно мне взять выходной в пн?» Это вовсе не плохо, но взглянем с другой стороны – почему бы руководителю самому не проявить инициативу? Ведь так ценность поощрения повышается в разы! Руководитель сам приходит и дает сотруднику заботу, при том, что тот об этом не просил – в результате повышается вовлеченность и лояльность «звезды» к руководителю и к компании.

9. Вычислять мнимых «звезд». Бывает так, что сотрудник сам подменяет понятия: просто проявляет вредность характера, пытаясь навесить на себя ярлык «звезды». Здесь, как у детей, – как удобнее себя проявлять? Камень бросил в окно – и про меня все говорят. Выучить и рассказать наизусть стихотворение гораздо сложнее, ведь здесь уже нужно постараться. Не забывайте, что кроме капризов у «звезды» должны быть максимальные результаты и классные решения.

10. А что, если каждый сотрудник – «звезда»? А если относиться ко всем сотрудникам, как к «звездам»? Если наделять человека качествами «звезды» искусственно – давать ему веру, помогать ему, подчеркивать его результаты, успехи, то он и станет таким! Если руководитель управляет через искренность и любовь, то он может делать из своих сотрудников «звезд». Даже если они сейчас таковыми не являются, их можно (и нужно!) выращивать, их можно зажигать. Я убеждена, что ключевая задача руководителя – это не ставить задачи и контролировать их выполнение, а зажигать «звезды». Делать так, чтобы люди сами брали на себя ответственность, были инициативными, и спустя какое-то время самому руководителю будет сильно проще. Он вырастит сильный, лояльный и успешный коллектив.

Важно помнить, что работа со звездными сотрудниками требует терпения, понимания и гибкости. Соответствующий подход к ним поможет сотрудничеству быть успешным и эффективным. А главное – поможет множеству новых «звездочек» засиять на небосклоне вашей компании.