Грузимся
Влияют ли они только через систему мотивации и только ли на тех сотрудников, у которых прописаны конкретные метрики и KPI? А могут ли цели бизнеса влиять на офис-менеджера, и зачем это собственнику? И как через цели найти путь к сердцам сотрудников? Об этом расскажу ниже.
Цели компании должна отражать правильно выстроенная система KPI. Чтобы цели четко и регулярно выполнялись, они должны быть:
а) каскадированы через метрики (понятные для каждого);
б) влиять на вознаграждение сотрудников компании.
Цели компании должна отражать правильно выстроенная система KPI. Чтобы цели четко и регулярно выполнялись, они должны быть:
а) каскадированы через метрики (понятные для каждого);
б) влиять на вознаграждение сотрудников компании.
Как цели компании влияют на каждого сотрудника
Рассмотрим на конкретном примере. Цель любого бизнеса – это получение чистой прибыли. Если максимально упростить, то чистая прибыль состоит из двух показателей – выручка и расходы. В компании есть несколько подразделений, и из них всегда кто-то зарабатывает, а кто-то тратит. Задача эффективно выстроенной системы мотивации – сделать так, чтобы первые фокусировались на постоянном увеличении выручки. Их KPI должны быть направлены на получение все большей и большей прибыли.
Начнем с категории доходов. По упрощенной схеме выручка зависит в основном от отдела продаж. У них могут быть конкретные метрики – выполнение KPI, выполнение плана продаж. Но если это будет только выполнение плана продаж, то компания может себя загнать в угол. Тогда может произойти так, что РОП или лучший менеджер ОП будет делать ставки только на самых «жирных» клиентов. То есть достигать только самых краткосрочных целей только для того, чтобы сделать деньги здесь и сейчас. Но компания для качественного выживания не может жить сегодняшним днем – важно еще и завтра быть доходной и прибыльной. Поэтому важно так же учитывать составные части плана продаж в конкретных метриках, таких, как средний чек и количество клиентов.
Теперь возьмем категорию расходов – например, HR. HR может нанимать долго и дорого, но у каждой ли компании есть такие бюджеты? HR ведь может влиять на расходную часть бизнеса. Для этого необходимо оптимизировать свои процессы, строить HR-бренд, чтобы люди сами приходили в компанию, тогда не нужно будет долго искать их на рынке. HR-бренд сильно влияет на расходы – чем он круче, тем меньше расходы на привлечение и различные инструменты HR-маркетинга. Четкие стройные процессы, автоматизация рекрутинга очень сильно влияет на стоимость подбора, а значит, на расходы компании в целом.
Это были классические примеры, которые можно применить к каждой компании, потому что у каждой есть показатель чистая прибыль. Но при этом у каждой компании бывают разные этапы развития. Допустим, цель бизнеса на этот год – выход на международный рынок. И если эта стратегическая цель не будет отражаться в KPI руководителей, большей части сотрудников и подразделений, то это не приведет к результату. Каждый ключевой сотрудник должен иметь в своей карте KPI эту стратегическую цель – выход на международный рынок. Как можно каскадировать эту цель линейным сотрудникам? Можно ввести дополнительные метрики: например, количество новых клиентов с зарубежных рынков или доля нового рынка во всем объеме продаж. В таком случае даже если отдел продаж или РОП выполнит цель по общей выручке компании, но не выполнит цель по доле нового рынка – он не получит свою премию в 100% объеме. И это будет справедливо, так как стратегическая цель компании не выполнена.
Это были классические примеры, которые можно применить к каждой компании, потому что у каждой есть показатель чистая прибыль. Но при этом у каждой компании бывают разные этапы развития. Допустим, цель бизнеса на этот год – выход на международный рынок. И если эта стратегическая цель не будет отражаться в KPI руководителей, большей части сотрудников и подразделений, то это не приведет к результату. Каждый ключевой сотрудник должен иметь в своей карте KPI эту стратегическую цель – выход на международный рынок. Как можно каскадировать эту цель линейным сотрудникам? Можно ввести дополнительные метрики: например, количество новых клиентов с зарубежных рынков или доля нового рынка во всем объеме продаж. В таком случае даже если отдел продаж или РОП выполнит цель по общей выручке компании, но не выполнит цель по доле нового рынка – он не получит свою премию в 100% объеме. И это будет справедливо, так как стратегическая цель компании не выполнена.
С отделами продаж все понятно. А как быть с линейными сотрудниками, которые ничего не продают? Неужели на них тоже влияют общие цели?
Я убеждена, что да. Причем именно через управленческие решения. Во-первых, через бюджет, который компания хочет заработать и потратить в течение года. Бюджет на обучение может быть либо распределен между всеми сотрудниками, либо – если компания идет на оптимизацию расходов – будет урезан, и сотрудники лишатся всех «плюшек» (обучения, ДМС и т. д.)
Во-вторых, стратегические цели зависят от фокуса компании. Если стратегия направлена на удержание текущих позиций, уже имеющихся клиентов и доли рынка, тогда все процессы будут настроены на то, чтобы повышать клиентский сервис, уровень развития сотрудников, и на заботу о них. Вот так цели компании могут влиять даже на администраторов и офис-менеджеров – при таком фокусе у них появится больше задач по заботе о сотрудниках. А если стратегия компании направлена на масштаб, новые рынки и новые локации – тогда может размываться корпоративная культура, все процессы убыстрятся, может стираться четкое соблюдение регламентов. Появится много новых сотрудников, откроются новые офисы, общий вайб и культура компании сильно изменятся.
Например, возьмем клиентскую цель для компании – сокращение оттока клиентов. Эта цель может влиять даже на юристов и бухгалтерию. Чтобы клиенты не уходили, нужно очень быстро подписывать договоры – это юридическая часть, – и быстро обмениваться документами, проводить оплаты и вежливо общаться с клиентами – это сторона бухгалтерии. Или, допустим, общая стратегическая цель с фокусом на цифровизацию точно затронет все отделы компании – от бухгалтерии до административно-хозяйственной службы.
Я убеждена, что да. Причем именно через управленческие решения. Во-первых, через бюджет, который компания хочет заработать и потратить в течение года. Бюджет на обучение может быть либо распределен между всеми сотрудниками, либо – если компания идет на оптимизацию расходов – будет урезан, и сотрудники лишатся всех «плюшек» (обучения, ДМС и т. д.)
Во-вторых, стратегические цели зависят от фокуса компании. Если стратегия направлена на удержание текущих позиций, уже имеющихся клиентов и доли рынка, тогда все процессы будут настроены на то, чтобы повышать клиентский сервис, уровень развития сотрудников, и на заботу о них. Вот так цели компании могут влиять даже на администраторов и офис-менеджеров – при таком фокусе у них появится больше задач по заботе о сотрудниках. А если стратегия компании направлена на масштаб, новые рынки и новые локации – тогда может размываться корпоративная культура, все процессы убыстрятся, может стираться четкое соблюдение регламентов. Появится много новых сотрудников, откроются новые офисы, общий вайб и культура компании сильно изменятся.
Например, возьмем клиентскую цель для компании – сокращение оттока клиентов. Эта цель может влиять даже на юристов и бухгалтерию. Чтобы клиенты не уходили, нужно очень быстро подписывать договоры – это юридическая часть, – и быстро обмениваться документами, проводить оплаты и вежливо общаться с клиентами – это сторона бухгалтерии. Или, допустим, общая стратегическая цель с фокусом на цифровизацию точно затронет все отделы компании – от бухгалтерии до административно-хозяйственной службы.
А должен ли каждый сотрудник держать цели компании в голове? Нет, но они постоянно должны быть перед глазами уровне не цифр, а векторов и приоритетных направлений развития. Это важно, ведь так человеку проще ориентироваться в пространстве и понимать, куда движется компания. Ведь, чем вовлеченнее, лояльнее и перспективнее сотрудник, тем больше он хочет знать о том, в какой компании он работает, каковы ее стремления и путь. А иметь как можно больше таких сотрудников – еще одна цель для компании, которая не хочет стоять на месте.