Грузимся
Изменения – неотъемлемая часть любого бизнеса. Сейчас их так много вокруг, что если бизнес не будет меняться, это приведет его к большим потерям и рискам.

Какого рода изменения могут происходить: культурные, операционные, изменения в плане управленческого состава, в рамках стратегии, в оргструктуре, их может быть много. Это могут быть изменения, к которому компания шла долго, могут быть изменения как реакция на внешние вызовы, или экспериментальные изменения. Они могут касаться управленческих решений – сменилась власть в компании, или процессов – внедрение цифровизации. Могут касаться и одного отдела – например, процессов в HR-подразделении, – даже о таких точечных изменениях должны знать все сотрудники, потому что это так или иначе может их затронуть.

Рассмотрим ситуацию, в которой решения об изменениях приняты, процессы начинают запускаться, и сотрудники выдают на них определенные реакции. Как правильно заранее подойти к вопросу информирования и внедрения изменений, я расскажу в следующем материале. А пока – мы на старте изменений, и что-то пошло не так. Сотрудники выражают недовольство, саботируют или пытаются провалить проект изменений в компании.

Сотрудники не принимают изменения в компании

1. Отрицание. Людям необходимо дать время, пусть они поговорят. Если не давать им говорить, то они все равно будут это делать, только еще активнее. Причем вы об этом знать уже не будете, и это может обернуться сложностями, ведь нужно, чтобы каждый этап изменений был управляемым. Важно показать причинно-следственную связь, почему и для чего мы затеяли именно это, что будет лучше в результате изменений.
Пусть у сотрудников будет возможность задать анонимный вопрос – это можно сделать через почтовый ящик, с помощью анонимной формы.

Или кейс из моего опыта: после измерения ENPs выяснилось, что он в компании очень низкий. После этого я собрала фокус-группу из сотрудников разных когорт компании – новички, часть руководителей и старички. Ребята делились мнениями: что коллеги в компании думают об этом, почему они не хотят то или иное внедрять. Важно то, что эти мнения основывались исключительно на их опыте, а не на «подслушано в курилке». Я прибегала к их помощи – мы собирались раз в неделю, потом реже. И эти ребята в будущем стали амбассадорами многих изменений – я транслировала им идеи, мы много общались, поэтому они четко понимали, для чего нужны внедрения, и могли доносить это до остальных коллег.
Сотрудники могут открыто не выражать недовольств своему руководителю, но обсуждать свое неодобрение с другими коллегами. В таком случае в чат должна войти корпоративная культура – постоянно информационно поддерживать, подсвечивать изменения, обращать внимание на результаты, успехи отдельных коллег или отделов, экономию или выручку.
2. Гнев. Сотрудники начинают выпускать пар. Нужно, чтобы у них было для этого место – анкета обратной связи, опросник, день открытых дверей. Во время этой стадии могут появиться интересные идеи и обнаружиться новые риски – важно слушать. Ведь люди могут заметить риски, которые не учитывались при изначальном принятии решений.

Могут возникнуть оправданный и неоправданный саботаж изменений. Пример первого: в конкретном отделе внедрили новую программу, которая оказалась неудобна для людей. В таком случае руководителю руководителя этого отдела нужно прийти в отдел и поговорить с людьми напрямую – рассказать, дать причинно-следственную связь, почему была выбрана именно эта программа. Коллеги могут не знать, не понимать каких-то политических нюансов, финансовых историй в компании. Если прямо им все объяснить и проговорить, отношение изменится.

Пример неоправданного саботажа – на производстве начали заниматься нормированием рабочего времени с целью оптимизации, а люди против этого. Начали вести хронометраж – поминутно фиксировать, что делают сотрудники, проводить диагностику, оценки. Сотрудники бастуют против этого по понятным причинам: не хотят, чтобы их работу постоянно контролировали, это напоминает им слежку. Очень часто устраивают саботаж, особенно, когда речь идет об оптимизации процессов, те люди, которые понимают, что оптимизация затронет их самих. И если не получается изменить сопротивление, приходится менять людей, это, конечно, крайний способ.

НО как можно изменить сопротивление – сначала, разумеется, попробовать простой открытый разговор, это первостепенная задача руководителей. Как правило, в таких саботажах есть некий неформальный лидер. Нужно обернуть его на свою сторону – найти и подчеркнуть его сильные стороны и дать ему задачу в рамках проекта изменений с использованием его суперсил. Поставить ему цель и задачи на следующий квартал, замотивировать финансовой составляющей. Готово – теперь он на светлой стороне изменений!
3. Торг. Оценить, чем можно пожертвовать. Это момент договаривания, когда можно идти на уступки и, например, пересматривать систему мотивации, менять KPI.
Это может быть и моральный торг. Например. Он уже облажался с предыдущими изменениями и этим снизил свой авторитет в этом плане. А теперь решил внедрять новые – и сотрудники имеют полное право отнестись к ним со скепсисом. Руководителю нужно не убегать от этой ситуации, а признать свои прошлые ошибки, сделать выводы и учесть их в новом проекте по изменениям.
4. Депрессия. На этой стадии лучше подчеркнуть выгоды от трансформаций и что-то позаботиться о ментальном состоянии коллектива. Можно даже договориться о проведении корпоратива, тимбилдинга или нового обучения после завершения проекта. Подсветить выгоды, что получит каждый сотрудник – знания, компетенции, пообещать приз или бонус. Заверить, что есть все ресурсы для внедрения изменений, пообещать поддержку каждому. И – обязательно – дать заряд эмоций. Особенно на этом этапе важна позитивная энергия руководителя.
5. Принятие. И после всего этого наступает оно – принятие! Теперь можно жать на газ в полную мощность.