Грузимся

Изменения – неотъемлемая часть любого бизнеса. Сейчас их так много вокруг, что если бизнес не будет меняться, это приведет его к большим потерям и рискам.

Какого рода изменения могут происходить: культурные, операционные, изменения в плане управленческого состава, в рамках стратегии, в оргструктуре, их может быть много. Это могут быть изменения, к которому компания шла долго, могут быть изменения как реакция на внешние вызовы, или экспериментальные изменения. Они могут касаться управленческих решений – сменилась власть в компании, или процессов – внедрение цифровизации. Могут касаться и одного отдела – например, процессов в HR-подразделении, – даже о таких точечных изменениях должны знать все сотрудники, потому что это так или иначе может их затронуть.

Рассмотрим ситуацию, в которой решения об изменениях приняты, процессы начинают запускаться, и сотрудники выдают на них определенные реакции. Как правильно заранее подойти к вопросу информирования и внедрения изменений, я расскажу в следующем материале. А пока – мы на старте изменений, и что-то пошло не так. Сотрудники выражают недовольство, саботируют или пытаются провалить проект изменений в компании.

1. Отрицание. Людям необходимо дать время, пусть они поговорят. Если не давать им говорить, то они все равно будут это делать, только еще активнее. Причем вы об этом знать уже не будете, и это может обернуться сложностями, ведь нужно, чтобы каждый этап изменений был управляемым. Важно показать причинно-следственную связь, почему и для чего мы затеяли именно это, что будет лучше в результате изменений.
Пусть у сотрудников будет возможность задать анонимный вопрос – это можно сделать через почтовый ящик, с помощью анонимной формы.

Или кейс из моего опыта: после измерения ENPs выяснилось, что он в компании очень низкий. После этого я собрала фокус-группу из сотрудников разных когорт компании – новички, часть руководителей и старички. Ребята делились мнениями: что коллеги в компании думают об этом, почему они не хотят то или иное внедрять. Важно то, что эти мнения основывались исключительно на их опыте, а не на «подслушано в курилке». Я прибегала к их помощи – мы собирались раз в неделю, потом реже. И эти ребята в будущем стали амбассадорами многих изменений – я транслировала им идеи, мы много общались, поэтому они четко понимали, для чего нужны внедрения, и могли доносить это до остальных коллег.
Сотрудники могут открыто не выражать недовольств своему руководителю, но обсуждать свое неодобрение с другими коллегами. В таком случае в чат должна войти корпоративная культура – постоянно информационно поддерживать, подсвечивать изменения, обращать внимание на результаты, успехи отдельных коллег или отделов, экономию или выручку.

2. Гнев. Сотрудники начинают выпускать пар. Нужно, чтобы у них было для этого место – анкета обратной связи, опросник, день открытых дверей. Во время этой стадии могут появиться интересные идеи и обнаружиться новые риски – важно слушать. Ведь люди могут заметить риски, которые не учитывались при изначальном принятии решений.

Могут возникнуть оправданный и неоправданный саботаж изменений. Пример первого: в конкретном отделе внедрили новую программу, которая оказалась неудобна для людей. В таком случае руководителю руководителя этого отдела нужно прийти в отдел и поговорить с людьми напрямую – рассказать, дать причинно-следственную связь, почему была выбрана именно эта программа. Коллеги могут не знать, не понимать каких-то политических нюансов, финансовых историй в компании. Если прямо им все объяснить и проговорить, отношение изменится.

Пример неоправданного саботажа – на производстве начали заниматься нормированием рабочего времени с целью оптимизации, а люди против этого. Начали вести хронометраж – поминутно фиксировать, что делают сотрудники, проводить диагностику, оценки. Сотрудники бастуют против этого по понятным причинам: не хотят, чтобы их работу постоянно контролировали, это напоминает им слежку. Очень часто устраивают саботаж, особенно, когда речь идет об оптимизации процессов, те люди, которые понимают, что оптимизация затронет их самих. И если не получается изменить сопротивление, приходится менять людей, это, конечно, крайний способ.

НО как можно изменить сопротивление – сначала, разумеется, попробовать простой открытый разговор, это первостепенная задача руководителей. Как правило, в таких саботажах есть некий неформальный лидер. Нужно обернуть его на свою сторону – найти и подчеркнуть его сильные стороны и дать ему задачу в рамках проекта изменений с использованием его суперсил. Поставить ему цель и задачи на следующий квартал, замотивировать финансовой составляющей. Готово – теперь он на светлой стороне изменений!

3. Торг. Оценить, чем можно пожертвовать. Это момент договаривания, когда можно идти на уступки и, например, пересматривать систему мотивации, менять KPI.
Это может быть и моральный торг. Например. Он уже облажался с предыдущими изменениями и этим снизил свой авторитет в этом плане. А теперь решил внедрять новые – и сотрудники имеют полное право отнестись к ним со скепсисом. Руководителю нужно не убегать от этой ситуации, а признать свои прошлые ошибки, сделать выводы и учесть их в новом проекте по изменениям.

4. Депрессия. На этой стадии лучше подчеркнуть выгоды от трансформаций и что-то позаботиться о ментальном состоянии коллектива. Можно даже договориться о проведении корпоратива, тимбилдинга или нового обучения после завершения проекта. Подсветить выгоды, что получит каждый сотрудник – знания, компетенции, пообещать приз или бонус. Заверить, что есть все ресурсы для внедрения изменений, пообещать поддержку каждому. И – обязательно – дать заряд эмоций. Особенно на этом этапе важна позитивная энергия руководителя.

5. Принятие. И после всего этого наступает оно – принятие! Теперь можно жать на газ в полную мощность.