Грузимся
В предыдущей статье я писала о том, как поступать руководителям в случае, если сотрудники не принимают изменения в компании. В этом же материале рассмотрим, как вообще не допустить подобных ситуаций. Ведь перед внедрением изменений необходима целая работа – если сотрудники проинформированы, подготовлены и четко знают цели нововведений, то вам никогда не придется прибегать к этим советам.
Как подготовить сотрудников к изменениям
1. Формат принятия решения.
Идеально, когда решение о трансформациях в компании создает сама команда – например, на стратегических сессиях. В этом случае сотрудники не будут воспринимать такие решения как спущенные «сверху вниз». Для них это станет выработанным ими же планом, результатом их мыслей и решений. Так лояльность к изменениям повышается, и им вряд ли будут препятствовать. Если же решения принимает собственник или генеральный директор компании, то важно в первую очередь собрать свою первую линейку и доходчиво объяснить им – что происходит, для чего эти трансформации.
Еще один благоприятный для изменений формат – когда принятие решения происходит с ключевой командой. Это могут быть топы, или, если изменения в одном отделе, его ключевые сотрудники. Если это топ-менеджеры, то их первостепенной задачей после будет прийти к себе в отделы и рассказать всем коллегам о принятых решениях. Причем рассказать, обязательно подчеркивая причинно-следственную связь. Например: «Коллеги, у нас в компании проблема – мы недостаточно зарабатываем, у нас отставание по чистой прибыли N%. Провели стратсессию с топами, приняли ряд ключевых решений, которые помогут решить эту проблему». И обратиться к коллегам: «Я тоже прошу у вас помощи, вовлеченности, расскажите, кто что думает по этим вопросам, ведь вся команда будет участвовать во внедрении этих изменений».
Идеально, когда решение о трансформациях в компании создает сама команда – например, на стратегических сессиях. В этом случае сотрудники не будут воспринимать такие решения как спущенные «сверху вниз». Для них это станет выработанным ими же планом, результатом их мыслей и решений. Так лояльность к изменениям повышается, и им вряд ли будут препятствовать. Если же решения принимает собственник или генеральный директор компании, то важно в первую очередь собрать свою первую линейку и доходчиво объяснить им – что происходит, для чего эти трансформации.
Еще один благоприятный для изменений формат – когда принятие решения происходит с ключевой командой. Это могут быть топы, или, если изменения в одном отделе, его ключевые сотрудники. Если это топ-менеджеры, то их первостепенной задачей после будет прийти к себе в отделы и рассказать всем коллегам о принятых решениях. Причем рассказать, обязательно подчеркивая причинно-следственную связь. Например: «Коллеги, у нас в компании проблема – мы недостаточно зарабатываем, у нас отставание по чистой прибыли N%. Провели стратсессию с топами, приняли ряд ключевых решений, которые помогут решить эту проблему». И обратиться к коллегам: «Я тоже прошу у вас помощи, вовлеченности, расскажите, кто что думает по этим вопросам, ведь вся команда будет участвовать во внедрении этих изменений».
2. Информирование всех сотрудников всеми доступными способами.
Важно подробно объяснить всем сотрудникам, для чего и как именно планируются будущие изменения. Внедрение изменений без информирования будет восприниматься сотрудниками просто как самодурство!
Какими методами информирования можно воспользоваться? Базовый метод – это общее собрание сотрудников. Или видеообращение собственника – если речь идет о большой компании. Информационное письмо на корпоративном портале или по почте тоже часто используют крупные компании, альтернатива для небольших – сообщение в общем чате в мессенджерах. Площадка не так важна, главное, что об изменениях нужно и сказать, и написать – и для аудиального, и для визуального восприятия.
Важно подробно объяснить всем сотрудникам, для чего и как именно планируются будущие изменения. Внедрение изменений без информирования будет восприниматься сотрудниками просто как самодурство!
Какими методами информирования можно воспользоваться? Базовый метод – это общее собрание сотрудников. Или видеообращение собственника – если речь идет о большой компании. Информационное письмо на корпоративном портале или по почте тоже часто используют крупные компании, альтернатива для небольших – сообщение в общем чате в мессенджерах. Площадка не так важна, главное, что об изменениях нужно и сказать, и написать – и для аудиального, и для визуального восприятия.
3. Целеполагание.
После этого внедряем изменения на уровне целеполагания. Цели на следующий квартал/месяц должны включать эти изменения, и их важно каскадировать. Допустим, принято решение о том, что у компании фокус на оптимизацию процессов – значит, каждому отделу должна быть поставлена эта цель. Внедрение изменений в компании не должно заканчиваться на общем видео от собственника. Это решение должно спускаться на всех на уровне метрик, KPI почти каждого человека.
После этого внедряем изменения на уровне целеполагания. Цели на следующий квартал/месяц должны включать эти изменения, и их важно каскадировать. Допустим, принято решение о том, что у компании фокус на оптимизацию процессов – значит, каждому отделу должна быть поставлена эта цель. Внедрение изменений в компании не должно заканчиваться на общем видео от собственника. Это решение должно спускаться на всех на уровне метрик, KPI почти каждого человека.
4. Определиться с проектной командой и деталями.
Следующий шаг – определить проектную команду и руководителя проекта изменений. Если проект по внедрению изменений состоит из нескольких частей, то может быть несколько ответственных. Но в целом за весь проект по управлению изменениями должен быть ответственен один человек. Важно «трекать» изменения и регулярно показывать команде на roadmap то, на каком этапе сейчас находятся трансформации. Пусть будут детали, ключевые поинты, за которые отвечают разные сотрудники – старайтесь расширить людям картинку.
Следующий шаг – определить проектную команду и руководителя проекта изменений. Если проект по внедрению изменений состоит из нескольких частей, то может быть несколько ответственных. Но в целом за весь проект по управлению изменениями должен быть ответственен один человек. Важно «трекать» изменения и регулярно показывать команде на roadmap то, на каком этапе сейчас находятся трансформации. Пусть будут детали, ключевые поинты, за которые отвечают разные сотрудники – старайтесь расширить людям картинку.
5. Обучение.
При внедрении изменений сотрудникам необходимы и новые навыки. Важно соединиться с HRD или руководителем T&D, чтобы определить, какие новые компетенции нужны сотрудникам, чтобы внедрить изменения. А если оказывается, что невозможно обучить, приобрести эту компетенцию внутри компании, значит, нужно делать это снаружи – привлекать новых людей в свою команду!
При внедрении изменений сотрудникам необходимы и новые навыки. Важно соединиться с HRD или руководителем T&D, чтобы определить, какие новые компетенции нужны сотрудникам, чтобы внедрить изменения. А если оказывается, что невозможно обучить, приобрести эту компетенцию внутри компании, значит, нужно делать это снаружи – привлекать новых людей в свою команду!
6. Инициатива сотрудников.
Гарантия гармоничных изменений – это доля инициативных сотрудников в компании. Многие думают, что люди вообще в этом плане делятся на две категории: одни горят своим делом и проявляют инициативу, а вторые – нет. Либо не слишком заинтересованы работой, либо просто люди такие – ну бывает! Но я уверена, что это не так, более того, знаю методы и конкретные инструменты для того, чтобы разбудить инициативность в любом сотруднике. Ну или почти в любом. Обещаю рассказать вам об этом в следующем материале.
Гарантия гармоничных изменений – это доля инициативных сотрудников в компании. Многие думают, что люди вообще в этом плане делятся на две категории: одни горят своим делом и проявляют инициативу, а вторые – нет. Либо не слишком заинтересованы работой, либо просто люди такие – ну бывает! Но я уверена, что это не так, более того, знаю методы и конкретные инструменты для того, чтобы разбудить инициативность в любом сотруднике. Ну или почти в любом. Обещаю рассказать вам об этом в следующем материале.
